Dit artikel is oorspronkelijk afkomstig uit de Cobouw50.
De Reimert Groep uit Almere heeft leergeld betaald: vertraagde projecten zorgden voor een miljoenstrop. Maar de laatste jaren stijgen omzet en winstmarge. "We halen nu de krenten uit de pap."
“In de zomer zijn we zelfvoorzienend, maar nu dus niet”, zegt directeur Erik Kijlstra van de Reimert Groep met een blik op de staalgrijze lucht. Hij loopt over het parkeerterrein van het Almeerse hoofdkantoor naar een van de zes grote snelladers met elk een vermogen van 240 kWh. Hier kunnen elektrische vrachtwagens en ander groot materieel zich in een zo'n twee uur volladen. Op zonnige momenten wordt de batterij ernaast gevuld met de stroom van de honderden zonnepanelen die op het dak van het gebouw liggen. Van zulke batterijen heeft Reimert er ook zes. Die gaan regelmatig mee naar een locatie waar geen elektriciteit beschikbaar is. Bijvoorbeeld naar Amsterdam-Zuidoost waar de bouwer werkt aan de herinrichting van enkele woonwijken.
Ongeveer een derde van al het materieel van de Reimert Groep is inmiddels elektrisch aangedreven, inclusief de bedrijfsauto’s. “Het is wel wat duurder, maar onze duurzame aanpak wordt door de meeste klanten erg gewaardeerd’, aldus Kijlstra. Zijn alle provinciale en gemeentelijke overheden er even enthousiast over? Dat niet, erkent de directeur. “Koplopers zijn Amsterdam en Groningen, maar bijvoorbeeld Almere is er wat minder mee bezig.”
Op de graafmachine
Reimert Groep stond aan de basis van de stad Almere, die vanaf medio jaren zeventig op de drooggelegde Zuiderzee werd opgetrokken. In de gangen van het hoofdkantoor hangen grote zwart-wit foto’s van de openbare werken waarbij de bouwer destijds was betrokken. Kort tevoren waren de broers Gijs en Herman Reimert vanuit het Overijsselse Raalte naar het nieuwe stuk Flevoland getrokken, volgens overlevering op de graafmachine. Een halve eeuw later boekt de bouwer met zeven apart gevestigde onderdelen en tweehonderd medewerkers een omzet van 90 miljoen euro (2025).
Toen de twee broers in 2008 met pensioen wilden, stelde Erik Kijlstra voor het bedrijf samen met Hermans zoon Bas Reimert over te nemen. Kijlstra werkte er op dat moment al tien jaar, als hoofd van het bedrijfsbureau. In 2019 stapte ook bedrijfsleider Gerrold Steenbergen in, inmiddels mededirecteur. Nadat Bas Reimert drie jaar geleden vertrok, besloten Kijlstra en Steenbergen 12,5 procent van hun aandelenkapitaal in een participatie-bv te storten. Managers van het bedrijf kunnen nu certificaten kopen. Goed voor de betrokkenheid, vinden beide directeuren.
De zeggenschap berust bij hen, zodat zij snel kunnen schakelen. “Wat we vandaag beslissen, kunnen we morgen gaan doen”, aldus Steenbergen. “Daar hebben we geen drie vergaderingen voor nodig. Zo hoeven we geen kansen te missen.”
Midden- en Noord-Nederland
Misschien was het daaraan te danken dat de bouwer vorig jaar een werk aan de ring Antwerpen bemachtigde. “Tegen zo’n uitstapje zeggen we natuurlijk geen nee, maar de focus ligt op Midden- en Noord-Nederland.” Nog zo’n 20 procent van de omzet komt uit Flevoland. Zo werkt de bouwer aan een nieuwe randweg en twee grote bruggen in Lelystad, goed voor ongeveer 10 miljoen euro omzet. Het zwaartepunt van de activiteiten ligt dezer dagen in Amsterdam en omstreken. “Daar is gewoon het meeste werk’, aldus Kijlstra.
"We hebben een heel mooie portefeuille voor dit jaar, en trouwens ook voor 2027 en 2028”
— Erik Kijlstra
Het gaat goed met de Almeerse bouwer. De laatste jaren liep de omzet gestaag op en dankzij efficiëntere bedrijfsprocessen verbeterde ook de winstmarge, naar 3,5 procent over 2025. Een concrete doelstelling voor dit jaar is er ook: dan moet de omzet de 100 miljoen euro gaan passeren. Kijlstra: “We hebben een heel mooie portefeuille voor dit jaar, en trouwens ook voor 2027 en 2028.”
Al is omzetgroei geen doel op zich, haast Steenbergen zich eraan toe te voegen. “Dan wordt het zo gekunsteld. We groeien wel, maar dat is een natuurlijk proces. We willen leuke dingen doen, mooie referenties krijgen en er ook nog een beetje aan overhouden.”
Korte lijnen
Reimert wil een middelgroot bedrijf blijven met korte lijnen, aldus Kijlstra. “Ga je je hand overspelen en voer je de omzet steeds maar op, dan brengt dat ook druk met zich mee.” De bouwer laat wel eens een klus schieten, bijvoorbeeld omdat de risico’s niet goed te overzien zijn. Wat dat betreft is er leergeld betaald: een jaar of vijf geleden drukten enkele tegenvallers op het rendement. De bouw van een spoorwegtunnel in het Groningse Haren, in opdracht van spoorwegbeheerder Prorail, en van een fiets- en voetgangersbrug in Almere zorgden door flinke vertragingen voor een miljoenenstrop. “Zulke werken doen we dus niet meer”, zegt Steenbergen. “Soms is het verstandig om minder omzet te pakken. We halen nu de krenten uit de pap.”
Er is genoeg te doen. Groeide de omzet van de Nederlandse bouwsector vorig jaar een kleine 6 procent, de grond-, weg- en waterbouw stak daar volgens CBS-cijfers bovenuit met een gemiddelde omzetstijging van bijna 11 procent. Achterstallig onderhoud aan wegen, bruggen en viaducten is in Nederland zo nijpend geworden, dat opdrachten vinden niet het probleem is. De bottleneck is vooral de schaarste aan arbeidskrachten.
Duurzame ambities
“We merken dat ons vakgebied door de jeugd nou niet het meest sexy wordt gevonden”, aldus Steenbergen. Reimert Groep bezoekt opleidingsdagen, trekt stagiairs aan en organiseert traineeships. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is ongeveer veertig jaar, volgens beide directeuren “extreem jong” voor een bouwbedrijf. Wat helpt zijn de duurzame ambities van de bouwer, die blijken jongeren aan te spreken. Dan gaat het niet alleen om het emissieloze materieel, maar ook om de circulaire bouwmaterialen waarin Reimert Groep tijdens de bouwcrisis vijftien jaar geleden begon te investeren.
Met een eigen wasinstallatie vervaardigt dochter Cirwinn constructiebeton uit puinstromen, in samenwerking met partners Van Werven Infra & Recycling en grondstoffenleverancier Theo Pouw Groep. “Wel meer bedrijven zijn hier nu mee bezig, maar wij lopen voor”, aldus Kijlstra. Is de belangstelling voor circulariteit de laatste tijd niet wat tanende? “Ja, dat merken we wel. Een tijd lang had iedereen er de mond van vol, nu is de energietransitie het grote onderwerp. Maar wij gaan gewoon door. Ons gerecyclede materiaal is ook niet per se duurder dan nieuw beton.”
Seriematige contracten
Mede door de arbeidskrapte is de relatie met opdrachtgevers de laatste jaren veranderd, constateren de directeuren. Ten goede. Met het oog op het vele achterstallige onderhoud zet onder meer de provincie Noord-Holland nu seriematige contracten in de markt, waarmee zij voor een periode van acht à tien jaar een aannemer aan zich bindt. Steenbergen: “We weten nu al dat we daar de komende jaren grote kunstwerken gaan renoveren, al weten we nog niet wát precies. Voor zulke afspraken is een basis van vertrouwen nodig.”
Daarbij hoort dat partijen in een vroeger stadium kennis met elkaar delen, vult collega Kijlstra aan. Die toenadering ziet hij steeds vaker bij provinciale en gemeentelijke overheden. Door verkeerde keuzes vóór te zijn, beperk je de faalkosten, is de gedachte. “Voorheen kwam er vaak een bestek op de markt waaraan jaren was gewerkt, en vervolgens bleek er van alles technisch niet mogelijk te zijn. Betrek je de uitvoerende partij er eerder bij, dan is er een flinke efficiencyslag te maken. Je krijgt meer klaar voor minder geld.”
Stip op de horizon
Hoe nu verder de komende jaren, wat zijn de doelstellingen? De directeuren wisselen een geamuseerde blik. Die voorgenomen (ruim) 100 miljoen euro omzet voor dit jaar is al heel mooi, vindt Kijlstra. “We hebben niet zoiets als een stip op de horizon waar we over een paar jaar naartoe willen.”
Ook geen verdere overnames in het verschiet, nadat in november vorig jaar het Friese asfaltverwerkingsbedrijf Acn Asfalt werd ingelijfd? Kijlstra: “Die dienst wilden we zelf kunnen aanbieden. Overigens werken we al vijftien jaar samen met Acn Asfalt, voor de collega’s daar voelt het echt niet alsof ze opgeslokt zijn.” Alle disciplines die nodig zijn om klanten van begin tot eind te bedienen, zijn volgens de directeuren nu in huis. De uitdagingen liggen op andere terreinen, aldus Steenbergen. “De wereld is veranderd. In de eerste plaats moeten we zorgen voor uitdagende projecten voor onze medewerkers.”